A. G. Sulzberger, editor del New York Times: “Nuestro sector necesita pensar más en grande”

A principios de enero de 1996, el periodista Kevin McKenna presentó el primer sitio web del New York Times a tres generaciones de la familia Sulzberger: el editor Arthur Ochs Sulzberger Jr., su padre y predecesor, y su hijo mayor, Arthur Gregg Sulzberger, que en ese momento tenía 15 años y que le sucedería en 2018. 

McKenna había estado trabajando durante un año junto a otras tres personas en varios prototipos del sitio web, que vio la luz unos días más tarde. Según un nuevo libro sobre la historia del Times escrito por el periodista Adam Nagourney, el joven Sulzberger preguntó si la nueva página se actualizaría con los resultados nocturnos de los partidos de los Seattle SuperSonics, que a menudo llegaban demasiado tarde para llegar a la edición impresa. McKenna respondió que sí.

Casi tres décadas después, aquel adolescente es el líder de un medio con casi 10 millones de suscriptores digitales y es el sexto miembro de su familia que ejerce como editor desde que su tatarabuelo Adolph Ochs compró el periódico en 1896.

Antes de asumir este cargo, Sulzberger trabajó como reportero para dos periódicos locales y escribió más de 350 artículos para el Times desde Nueva York y el Medio Oeste de Estados Unidos. En 2014 escribió el Innovation Report, un documento de cien páginas que impulsó la transformación digital del periódico. Cuatro años más tarde, sucedió a su padre al frente del Times.

El 4 de marzo, Arthur Gregg Sulzberger estuvo en Oxford para pronunciar la Reuters Memorial Lecture 2024, el principal evento que organiza cada año el Instituto Reuters, siguiendo los pasos de oradores como Carlos F. Chamorro, Alessandra Galloni, Patrícia Campos Mello, Rebecca Corbett, Siddharth Varadarajan, Marty Baron, Melissa Bell y su propio padre, quien dictó la conferencia en 2008.

A principios de febrero conversé con Sulzberger en una videollamada de una hora. Este artículo, basado en nuestra entrevista, se centra en tres temas principales: su carrera, el negocio de su empresa y los valores editoriales del periódico. Nuestra conversación ha sido editada por razones de extensión y claridad.

I. Convertirse en editor.

Arthur Gregg Sulzberger nació en Washington el 5 de agosto de 1980. Su nombre apareció por primera vez en el New York Times un día después en un artículo breve en la sección de local.

A pesar de su apellido, Sulzberger pensó muy en serio emprender una carrera fuera del periodismo, tal vez como activista político o medioambiental. Pero esto cambió después de una clase de redacción periodística que tomó en la Universidad de Brown con Tracy Breton, una periodista de investigación del Providence Journal.

Según este interesante perfil, el joven Sulzberger se enamoró de la claridad y la precisión de la prosa periodística y Breton lo animó a postularse para una beca de dos años en el Journal. Muchos años después, Sulzberger todavía recordaba la forma en que ella le animó: “Me dijo: 'Mira, eres bueno en esto, te gusta y deberías intentarlo'. Si resulta que no es para ti, al menos habrás respondido una gran pregunta que de otro modo te seguiría rondando”.

En el Journal Sulzberger cubrió la pequeña ciudad costera de Narragansett y le ofrecieron un contrato laboral. Pero prefirió mudarse a Portland y trabajar en el Oregonian, donde publicó varias historias exclusivas, entre ellas una serie sobre un sheriff que había mentido sobre un romance con la esposa del gobernador.

En 2009, Sulzberger recibió una llamada de Jill Abramson, entonces directora adjunta del Times, que quería contratarlo. Al principio dudó sobre si aceptar, pero luego dijo que sí y publicó su primera noticia bajo la nueva firma de A. G. Sulzberger. Su nombre completo no cabía en una sola columna.

Un año después, se mudó a Kansas City, desde donde informó sobre el sector del petróleo, la decadencia rural, y las polémicas sobre el aborto, e incluso escribió un artículo sobre sobrevivir como vegetariano en el Medio Oeste.

En esta entrevista con uno de sus antiguos colegas del Oregonian, Sulzberger recordó una conversación con un granjero mientras hacía entrevistas para esta pieza sobre el impacto de las tormentas en Dakota del Sur. Después de presentarse como reportero del Times, el granjero le dijo: “Mis amigos de la radio me han dicho que no confíe en usted”. A lo que él respondió: “¿Cuándo fue la última vez que tus amigos de la radio se presentaron en tu granja para intentar entender por lo que estás pasando en este momento?”

Mientras afrontaba los últimos años como editor, Arthur Sulzberger Jr. pensó que había llegado el momento de que su hijo regresara a Nueva York. Abramson, para entonces directora del Times, se reunió con él en Iowa, donde estaba cubriendo los caucus de 2012, y le dijo que era hora de regresar.

En su libro Merchants of Truth, Abramson describe al joven Sulzberger como un hombre tímido, como un pez fuera del agua en la vida social de Nueva York. Abramson comía o se tomaba algo regularmente con él y lo recuerda como alguien que citaba párrafos enteros de los artículos de sus colegas, y una persona “con una curiosidad infinita, un verdadero estudioso de las noticias”.

En 2013, Abramson recurrió a él para liderar un equipo que pensara en nuevas ofertas digitales. En sus notas para una de sus reuniones, Sulzberger describió el proyecto como “un asalto total, una inmersión profunda a la manera de la vieja escuela en nuestro propio periódico y nuestro propio sector”. A mitad de camino, le pidió a Abramson transformar su misión. “No creo que debamos centrarnos en concebir nuevos productos. Creo que debemos centrarnos en el núcleo del periódico”, recuerda Abramson que le dijo.

Sulzberger dirigió un equipo de 10 personas, entrevistó a cientos de periodistas, expertos y ejecutivos de medios, y preparó un documento que describe al detalle los desafíos que afrontaba su periódico en el mundo digital. "El New York Times está ganando en periodismo", decía el informe. "Al mismo tiempo, nos estamos quedando atrás en una segunda área crítica: el arte y la ciencia de hacer llegar nuestro periodismo a los lectores".

El informe se presentó internamente el 24 de marzo de 2014 y Buzzfeed lo publicó dos meses después. Fue la primera incursión de Sulzberger en el negocio del periódico, y lo abordó como un reportero. Éste es un buen punto para comenzar nuestra conversación.

P. ¿Qué es lo que más extraña de ser reportero?

R. Muchas cosas. El trabajo del reportero tiene un equilibrio mágico entre aprender y enseñar. Te empuja a hablar con la gente, te sumerge en la complejidad del mundo y te hace interactuar con las fuerzas que lo moldean. Y luego te coloca en un proceso más solitario y creativo de descubrir la mejor manera de compartir lo que has aprendido. Es una vocación fundamentalmente idealista, mucho más de lo que la mayoría de la gente cree, con una orientación muy fuerte hacia el servicio público. No podría haber pedido una base mejor [que ser reportero] para mi puesto actual.

P. El Innovation Report, del que usted fue autor hace 10 años, era esencialmente el proyecto de un reportero. ¿Qué utilidad tuvo ese ejercicio para usted como futuro gerente?

R. Como usted dice, percibí este trabajo como un proyecto de reporterismo. No sabía nada sobre el mundo digital. Me sentía orgulloso de ignorar las formas en que Internet y el ecosistema de las redes sociales estaban desafiando y cambiando el sector de los medios. Por eso hice lo único que de verdad sabía hacer, que era ir a un grupo de personas más inteligentes que yo y hacerles preguntas al respecto.

P. ¿Qué aprendió sobre el Times durante ese proceso?

R. Algunas lecciones importantes. Nuestro trabajo subrayó lo importante que es que puedan surgir buenas ideas en una organización. En ese momento éramos una vieja institución intentando descubrir cómo adaptarnos. Pero quienes tenían grandes ideas al respecto no fueron escuchados. Y como no fueron escuchados, se fueron a nuestros competidores. Esa insistencia en escuchar a quienes están en la base de la organización es algo en lo que me he apoyado mucho desde entonces.

Otro aprendizaje es precisamente ese instinto de hacerte una y otra vez una misma pregunta. Recuerdo que en ese período me llamó la atención que había dos categorías de ejecutivos en los medios intentando lograr el éxito en un entorno digital. Los primeros eran los que iban a los congresos digitales y preguntaban a todos: "¿Qué deberíamos hacer?" Los segundos eran tipos muy confiados, que decían que el futuro del periodismo era X o Y.

Mi conclusión fue que la vía correcta en cualquier período de transformación digital es siempre hacerte preguntas, ser escéptico sobre las respuestas y no creer en ninguna solución milagrosa. Cada persona ha llegado a una conclusión. Pero es un error ver esto como una solución total a un problema muy complicado.

En el Times hemos trabajado duro para no hacer un giro de 180 grados en lo que hacemos. En cambio, hemos reunido una colección de conocimientos que se integran en una operación cada vez más compleja. ¿Y por qué es cada vez más compleja? Porque las formas en que la gente se relaciona con nuestro periodismo son cada vez más complejas.

P. Mirando atrás a 2014, ¿hay algo en lo que erró el Innovation Report?

R. ¡Tantas cosas! Pero siempre pensé que el informe se malinterpretó.

P. ¿En qué sentido?

R. La gente pensó que era un documento que miraba hacia el futuro. Pero era un documento cultural y se trataba simplemente de intentar crear las condiciones para que la gente dejara de decir no al cambio. Hubo muchas cosas en las que me equivoqué. Sospecho que la mayor es que oscilamos demasiado hacia las redes sociales. Pero veníamos de una posición de arrogancia institucional, donde pensábamos que no teníamos que tomarlas en serio, y teníamos que estar ahí porque ahí es donde estaban nuestros futuros lectores.

Ahora sabemos que estas son empresas poderosas. Dominan el flujo de tráfico y la participación en el mundo digital. Necesitas estar en estos entornos, pero tus intereses no están alineados. Debes tener esto muy claro, tratar tu relación con estas empresas como una asociación profesional y asegurarse de que cumple con estándares claramente articulados.

P. Si hoy estuviera escribiendo un nuevo Innovation Report, ¿cuál sería su enfoque? ¿De qué empresas puede aprender el New York Times?

R. Intentamos aprender de todos y todos intentan aprender de nosotros también. El periodismo afronta una presión existencial en este momento. Pero una de las cosas buenas que ha surgido de esta presión es que todos intercambiamos notas.

¿A quién estamos mirando? Es un sector muy amplio. Pero también paso mucho tiempo observando empresas no periodísticas porque nuestro sector subestima hasta qué punto son parecidas las dinámicas a las que nos enfrentamos.

Sólo te daré un ejemplo. Muchos creen que el crecimiento de nuestras suscripciones se produjo como resultado de la elección de Donald Trump. Yo tengo un diagnóstico diferente. Creo que sucedió de manera desproporcionada porque Netflix y Spotify habían pasado cinco años convenciendo a la gente de que estaba bien sacar la tarjeta de crédito para pagar un servicio en lugar de un producto.

La elección de Trump fue un momento en el que muchas personas que se sentían cómodas haciéndolo se dijeron a sí mismas: “Vaya, eso parece un problema grave. Probablemente debería estar prestando atención a las noticias”. Pero mire las otras grandes oleadas de suscriptores. Se han producido en momentos similares donde la gente sentía que era necesario comprender el mundo, como el COVID-19 o la guerra en Ucrania.

II. Un negocio próspero.

En noviembre de 2008, David S. Perpich, un joven miembro de la familia Sulzberger que ahora ejerce como editor de The Athletic, vio un artículo sobre el muro de pago poroso que el FT había lanzado el año anterior. Se trataba de un muro de pago innovador que trataba a los lectores más leales del periódico de manera diferente a los visitantes ocasionales que nunca se iban a suscribir.

“De verdad creo que éste es el modelo del futuro y creo que podríamos crear una versión de esto en el Times”, escribió en una nota que compartió con el vicepresidente de la compañía, Michael Golden.

No fue la primera vez que el periódico siguió la ruta de generar ingresos de los lectores. En septiembre de 2005, la empresa lanzó Times Select, su primer proyecto importante para hacer que los lectores pagaran por su edición digital. Los suscriptores digitales pagaban 49,95 dólares al año para leer a los columnistas del Times y acceder a 100 artículos de los archivos. Los suscriptores de la edición impresa no pagaron una tarifa adicional.

El proyecto alcanzó 227.000 suscriptores y generó 10 millones de dólares al año en ingresos. El columnista Tom Friedman y otros colegas lo odiaban porque de la noche a la mañana perdieron a la mayor parte de su audiencia. Times Select echó el cierre en septiembre de 2007. Los gestores del periódico tomaron esta decisión persuadidos por el ascenso de motores de búsqueda como Google, que prometían audiencias millonarias y un crecimiento de los ingresos por publicidad digital. 

Y sin embargo el debate sobre el muro de pago nunca se resolvió del todo y volvió cuando se recrudecieron los problemas financieros. Las acciones de la empresa cayeron de 53 dólares en junio de 2002 a 3,44 dólares en febrero de 2009 y el Times se vio obligado a pedir prestados 250 millones de dólares del multimillonario mexicano Carlos Slim. En lo peor de la crisis financiera, el periódico pasó por varias rondas de despidos a medida que se desplomaban los ingresos de la edición impresa.

Esto proporcionó una cierta urgencia a la sugerencia de Perpich y empujó al Times a lanzar su propio muro poroso el 28 de marzo de 2011.

Al principio los expertos no daban un duro por él. El crítico de medios Jeff Jarvis escribió en su influyente blog: “¿Por qué cobrar a tus mejores clientes? ¿Por qué señalarlos? ¿Por qué arriesgarse a ahuyentarlos? No entiendo ni la lógica ni los motivos económicos”. El columnista de negocios Felix Salmon predijo que el nuevo muro de pago ni siquiera “cubriría sus propios costos de desarrollo durante al menos dos años” y apostó que no alcanzaría los 300.000 suscriptores antes de 2013.

McKinsey, la consultora que asesoró al Times, estableció un techo de 650.000 suscriptores digitales para el proyecto. Pero las cifras sorprendieron incluso a los directivos más optimistas. El diario alcanzó 390.000 suscriptores digitales a finales de 2011. Hoy tiene casi 10 millones.

Unas horas antes de mi conversación con Sulzberger, la empresa del New York Times presentó sus resultados para el último trimestre de 2023. Por primera vez, los ingresos anuales por suscripciones digitales superaron los mil millones de dólares. El beneficio operativo y los ingresos medios por usuario fueron significativamente mayores que el año anterior.

El Times está impulsando ahora un paquete digital que incluye pasatiempos, audio, recetas, el sitio de reseñas de productos Wirecutter y su sitio deportivo The Athletic junto con la información de interés general. A finales de 2023, casi la mitad de los suscriptores exclusivamente digitales del Times pagaban por el paquete completo o por más de uno de estos productos. Pero el Times se ha fijado un objetivo ambicioso para los próximos años. Esto fue lo primero que le pregunté a Sulzberger cuando pasamos a hablar del negocio de su empresa.

P. El objetivo del New York Times es llegar a 15 millones de suscriptores en 2025. ¿Dónde piensan encontrarlos?

R. Creo que es muy peligroso para un medio independiente de interés general perseguir un segmento concreto de audiencia. Esa mentalidad lleva a distorsionar la cobertura, sobre todo en este momento tan polarizado. Con demasiada frecuencia, ganarse a un grupo significa mostrar deferencia hacia el relato de ese grupo, y si una organización independiente hace eso, es lo más dañino que puede hacer.

Nosotros no pensamos en la audiencia de esa manera. Intentamos ofrecer el mejor periodismo en una serie de temas ampliamente importantes como la guerra en Ucrania, el conflicto en Gaza, las elecciones estadounidenses, los derechos humanos en China e India... No todos estos son necesariamente temas virales, pero son importantes. Tenemos mucha confianza en que el público quiere encontrar no la información que cree que quiere, sino con la información que no sabía que quería.

Mi abuelo solía decir: “Cuando compras el New York Times, no estás comprando noticias; estás comprando criterio”. Ese criterio es una parte realmente importante de nuestra promesa.

Y luego, por otro lado, intentamos ganar en un puñado de ámbitos con audiencias amplias. Nuestra cobertura deportiva proviene de The Athletic, que creemos que es la redacción deportiva más grande del mundo, desde luego la más grande en inglés. No perseguimos a un grupo demográfico en particular, más allá de las personas interesadas en los deportes, que son una franja bastante amplia del planeta Tierra.

P. Su estrategia se centra en lograr que más lectores se suscriban a todo el paquete digital. Pero me pregunto si estaría dispuesto a ir más allá y agregar más elementos a ese paquete. Por ejemplo, una suscripción al Times con título local o con título nacional extranjero; o tal vez comprar un sitio especializado como The Information para cubrir la tecnología más en profundidad.

R. Siempre estoy abierto a grandes ideas y por eso no quiero descartar nada. Pero considero más valioso seguir invirtiendo lo que estamos haciendo que poner demasiadas sartenes en los fogones.

No creo que la cantidad de espacios en los que queramos intervenir con una adquisición como la de The Athletic sea ilimitada. En esencia, deberíamos ofrecer el mejor producto de noticias de interés general del mundo, un producto que de verdad se centre en ayudar a cualquier ciudadano global con ánimo de comprender el mundo y las fuerzas, personas e ideas que le dan forma. Ésa es nuestra principal promesa.

Además, hemos tenido la suerte de poder crear un puñado de productos que aprovechan las pasiones o las necesidades cotidianas de las personas de una manera que ayuda a nuestros lectores, que incrementa su lealtad y que hace más profunda nuestra relación con ellos. No creo que sea una estrategia radical. Es muy similar a lo que solían ser los periódicos.

Los jóvenes son incapaces de creer que la gente fuera a un periódico de papel a mirar quién ganó el partido de anoche, qué ponían en televisión, cómo iban la Bolsa y (con lo que más alucinan)... ¡si iba a llover! Estamos intentando reconstruir hasta cierto punto esa sensación de ser un restaurante con servicio completo.

P. Su nueva aplicación de audio incluye versiones en audio de artículos de otras publicaciones como Foreign Policy o el New Yorker. Esto es verdaderamente revolucionario ya que publican contenido de otros medios en su propia plataforma.

R. Ese modelo salió de Audm, un pequeño producto de audio que compramos en 2020. Muchos, incluido yo mismo, lo adorábamos porque te ayudaba a ponerte al día con todo este excelente periodismo narrativo mientras lavabas los platos, limpiabas la casa o salías a correr por la mañana.

Así que es un experimento que hemos continuado. A nuestros lectores les encanta porque quedan expuestos a todo el gran periodismo que otros están haciendo y a las publicaciones también les encanta porque amplía el alcance de este increíble trabajo y les pagan por ello.

P. Me gustaría saber cómo ve el éxito del Times en el contexto del periodismo estadounidense. Muchos periódicos locales, incluido aquél donde usted comenzó su carrera, han sido diezmados por los recortes y también estamos viendo despidos en títulos más grandes como el Washington Post. Como ciudadano, ¿considera esto problemático a la luz de su propio éxito?

R. Recibo muchas versiones de esta pregunta, incluso de nuestros propios empleados, y voy a explicar por qué no estoy de acuerdo con esa premisa. 

Las tendencias que están diezmando los medios no tienen nada que ver con el éxito del New York Times, el Wall Street Journal, The Atlantic o el New Yorker. Son un conjunto de presiones existenciales que surgen de la aniquilación de los modelos de negocio heredados y del reemplazo de aquéllos por opciones digitales mucho más difíciles desde el punto de vista económico. Lo estamos viendo en todos los países como documenta el Digital News Report. Así que no creo que esta presión tenga que ver con el éxito de una organización.

Iré aún más lejos. De hecho, creo que la gente puede estar exagerando el desafío que afronta ahora el Washington Post. Si les hubieran dicho hace 10 años que tendrían una redacción con cientos de periodistas más y tal vez dos millones de suscriptores más, habrían aceptado sin pensarlo, incluso si esto implica algunos momentos dolorosos en el camino.

Por eso creo que el Washington Post, que sigue produciendo un trabajo maravilloso, es una de las historias de éxito junto con el Wall Street Journal y el Times. Todos nosotros tenemos más suscriptores que nunca.

P. ¿Qué está pasando entonces?

R. Lo que está ocurriendo es básicamente una separación entre los medios nacionales y los medios locales. Después de una década en la que ambos cayeron básicamente al mismo ritmo, se puede ver que el declive de los medios nacionales se estancó y luego comenzaron a recuperarse. Todos somos todavía más pequeños que hace 20 años, pero todos hemos vuelto a crecer.

Esto quiere decir que si se continúa invirtiendo en esa promesa periodística fundamental, las economías de escala básicamente pueden sostener a los medios nacionales en Estados Unidos. Soy un lector devoto del Digital News Report y creo que lo estamos viendo también en otros países.

El problema es que los medios locales no se benefician de esas economías de escala. Así que creo que los problemas que afronta el periodismo local son un desafío muy distinto y muy profundo.

Quiero subrayar que la sociedad se verá muy perjudicada si no reconocemos que las comunidades informadas son uno de los pilares fundamentales de una sociedad democrática pluralista. No creo que sea una coincidencia que este período de división, cólera y confusión en mi país, en el suyo y en otros se corresponda con una disminución en el número de reporteros locales que trabajan en sus comunidades para mantener a los ciudadanos informados y comprometidos con lo que ocurre a su alrededor. 

P. ¿Qué se puede hacer?

R. Yo diría que nuestro sector aún es muy poco ambicioso, y creo que es lógico: hemos sufrido mucho en los últimos 20 años. Pero creo que nuestro sector necesita pensar más en grande.

En el apogeo de la prensa impresa, unos 65 millones de estadounidenses estaban suscritos a un periódico. En promedio, estaban suscritos a casi dos periódicos. Así que sumamos eso y tenemos 120 millones de suscripciones a periódicos en el pico de esa época. Pero las mayores bases de suscriptores de noticias en realidad pertenecían a revistas, así que digamos que eso supone otros 30 o 50 millones de suscripciones. Con eso estamos en torno a unos 150 o 200 millones de suscripciones de noticias hace medio siglo en un país mucho más pequeño que el de hoy [en términos de población].

Si sumas todas las suscripciones a noticias en este país hoy, no sé cuál sería ese número, pero supongo que está entre 30 y 40 millones. Eso es significativamente menos que Paramount+, que no es precisamente una empresa de streaming muy exitosa. Ni siquiera estamos cerca de Hulu, Netflix o Amazon Prime.

Todavía estamos muy por debajo de esas empresas, y no creo que nuestro sector pueda o deba aceptar que colectivamente seamos más pequeños que un streamer de octava división. 

P. Pero las noticias son mucho más periféricas en la vida de la mayoría de las personas que la música o las series de televisión. Y es cierto que la suscripción al Times no es tan cara y que ofrece muchas opciones gratuitas, pero algunas personas no confían en el periódico por su línea editorial o les desaniman el tono y la extensión de los artículos, o quizá prefieren evitar las noticias del todo. ¿Qué les diría usted a esas personas? 

R. Lo primero que diría es que me importa menos que alguien se suscriba al Times que el hecho de que se suscriba a un medio digno de su confianza. Necesitamos ciudadanos más comprometidos en este país y en el mundo en general.

También les diría a esas personas: pruébennos, porque creo que percibirán que no hay un medio mejor. Descubrirán que no hay otro medio que trabaje más duro para llegar a la historia, para envolverla en experiencia y conocimiento, para contar la historia de maneras interesantes y convincentes, y no sólo a través de la palabra escrita sino a través de gráficos interactivos y audio y video.

Yo diría que no hay otro medio que trabaje más duro para ser completamente independiente, ya que hacemos todo eso without fear or favour [lo que en español podría traducirse sin miedo ni favoritismo]. Esto básicamente significa que seguimos los hechos dondequiera que nos lleven y los presentamos a nuestros lectores en su totalidad. 

III. El guardián de la imparcialidad.

A. M. Rosenthal es el director por excelencia del New York Times. Inteligente, inseguro e irritable, Rosenthal dirigió el periódico entre 1977 y 1986. A menudo se describía a sí mismo como la persona que “mantenía la imparcialidad del periódico” [en inglés “keeping the paper straight”] e incluso pidió que esas palabras se grabaran en su lápida.

Desde los primeros días de su carrera, Rosenthal sintió que el Times tenía que diferenciarse de cualquier otro periódico y mantener sus aspiraciones de calidad y objetividad en un momento de enorme agitación social, en medio del movimiento por los derechos civiles y las protestas contra la guerra de Vietnam.

En el verano de 1968, Rosenthal, entonces director adjunto, sintió cierta angustia por la cobertura del Times sobre la tumultuosa Convención Demócrata. En su opinión, algunos de los jóvenes corresponsales eran demasiado partidistas y no hablaban con claridad. 

“[Es] inevitable… que estos elementos radicales o militantes aumenten en tamaño entre la plantilla del Times… También me parece muy probable que además de los jóvenes que están genuinamente desgarrados o confundidos, tengamos en nómina a personas que deliberadamente se propongan radicalizar al Times”, dijo en un memorando que envió al entonces director James Reston.

Las palabras de Rosenthal no podrían ser más relevantes hoy a la luz de algunas de las batallas actuales en torno a la producción editorial del Times. Mientras Estados Unidos atraviesa otro período de agitación social, el periódico ha sido criticado, a menudo desde lados opuestos, por su cobertura de temas controvertidos. En las últimas semanas, por ejemplo, ha recibido ataques por su cobertura de Gaza y de la edad de Joe Biden, y por publicar un artículo de la ex-jefa de campaña de Donald Trump, Kellyanne Conway, y una polémica columna de Pamela Paul.

En junio de 2020, Sulzberger pidió al editor de opinión James Bennet que dimitiera después de publicar este ensayo en el que el senador republicano Tom Cotton decía que Trump debía enviar tropas a reprimir las protestas por la muerte de George Floyd. A principios de este año, Bennet publicó una pieza muy crítica con su antiguo periódico y con la respuesta del editor.

Tres años después de esa controversia, Sulzberger escribió un largo ensayo en Columbia Journalism Review explicando su visión para el Times y enfatizando lo que él considera el valor esencial del periodismo: el compromiso de buscar los hechos dondequiera que conduzcan con una mente abierta pero escéptica. Por eso quería explorar con Sulzberger cómo veía él su papel en la aplicación de este ideal en una época tan diferente a la de Rosenthal y sin embargo tan parecida.

P. Este tipo de controversias son mucho más públicas hoy: los lectores critican al Times en las redes sociales y los empleados expresan sus preocupaciones en Slack. ¿Es más difícil abordar estas cuestiones que en el pasado?

R. La tensión de mantener nuestra independencia editorial y asegurarnos de que nuestro trabajo cumpla con esa promesa todos los días no es nueva. Esto es algo con lo que han luchado generaciones de periodistas. Tampoco es exclusivo de mi país. La BBC lidia constantemente con muchas de las mismas preguntas, y menciono la BBC porque afronta un nivel similar de escrutinio. Como las audiencias creen que lo que transmite la BBC importa, la gente siempre está tratando de presionarla en un sentido o en otro.

Así que éstas no son preguntas nuevas y no sólo afectan al Times, pero sí creo que la dinámica ha cambiado en los últimos años.

Las redes sociales hicieron tres cosas para dividir a la sociedad en muchas tribus a veces superpuestas y a veces en guerra unas con otras: crearon unas condiciones en las que es muy fácil organizarse en grupos con ideas afines; creó unas condiciones en las que se difunden más las opiniones más radicales; y por último ayudó a esa gente a movilizarse de una forma más eficaz. Ésta es la razón por la que las decisiones editoriales de medios como el mío se cuestionan a menudo desde uno u otro lado, y a menudo desde todos los lados a la vez. 

Éste es ciertamente un desafío. Pero nos hemos comprometido a cumplir esa promesa fundamental del periodismo independiente, sin miedo y sin favorecer a nadie, incluso en el contexto de unas críticas que a menudo provienen de fuera.

P. Me gusta su énfasis en el proceso y en los estándares como una forma de garantizar la independencia y la ausencia de prejuicios. Pero no estoy seguro de que esto proteja a los periodistas de la amenaza de la autocensura: el hecho de que eviten cubrir temas controvertidos para evitar reacciones negativas. ¿Cómo deberían los medios luchar contra esta amenaza?

R. Algunos de nuestros críticos tienen quejas legítimas y tenemos que estar abiertos a escuchar esas quejas. Un medio que se cierra a la crítica pública es un medio que está a punto de cometer grandes errores porque la crítica nos ayuda a mantener nuestros estándares. 

Pero no todas las críticas, y ni siquiera todas las críticas buenas, apuntan realmente a corregir errores. A menudo su objetivo es intimidar a los periodistas independientes. Por eso, nuestro trabajo es ayudar a que nuestros periodistas sientan que pueden escribir esas historias que exploran posiciones impopulares y se adentran en áreas controvertidas.

La buena noticia es que los periodistas son tipos duros. A la mayoría le gusta llevar la contraria porque siempre se preguntan qué se están perdiendo en una historia. Siempre se preguntan si alguien está mintiendo. ¡Eso es parte de su trabajo! Así que nuestros periodistas no necesitan que les animemos a frenar a individuos o grupos que están tratando de intimidarlos para que no cuenten de forma completa lo que ocurre. Pero al mismo tiempo nosotros, como institución, también tenemos que mostrar nuestro apoyo a ese trabajo.

P. Ustedes han sido criticados desde ambos lados por su cobertura de la guerra en Gaza. ¿Qué le diría usted a esos críticos?

R. En primer lugar, creo que nuestra cobertura ha sido muy sólida.

No comparto la creencia de que independencia es lo mismo que equilibrio. En realidad, equilibrio es una palabra problemática en nuestro sector porque sugiere que la verdad está en el medio. A mí en cambio me interesa más ser justos y ser íntegros. ¿Estamos cubriendo la historia en su totalidad? ¿Y lo estamos haciendo de manera justa? Al final la historia no siempre estará en el medio. Tienes que estar dispuesto a decir la verdad, incluso cuando decir la verdad pueda llevar a los lectores partidistas a pensar que tienes prejuicios contra ellos.

Éste es un conflicto particularmente difícil de cubrir. En primer lugar, lo espantoso que es, la pérdida de vidas por todos lados. Y luego el desafío de cubrir a estas dos poblaciones, que tienen ambas reclamaciones legítimas y que están atrapadas en un conflicto de suma cero en el que ambas partes sienten un riesgo existencial.

En este contexto, escuchar al otro lado con empatía y leer una cobertura escéptica del lado propio a menudo se considera como un aumento del riesgo que uno afronta. Así que no creo en ese viejo dicho que dice “si ambas partes están enojadas, significa que estás haciendo algo bien”. Es demasiado simplista y frívolo. Pero yo creo que en un conflicto como este cualquier cobertura independiente, justa y completa inevitablemente enojará a ambas partes. Nuestro trabajo es tratar de ignorar eso tanto como sea posible y trabajar todos los días para asegurarnos de que cubrimos toda la historia de la forma más completa y justa posible.

Algunas personas a veces sugieren que el periodismo independiente es de alguna manera menos idealista porque no eliges una causa justa y no haces todo lo posible para hacer que esa causa avance. Pero creo que en realidad es lo más idealista que nuestra profesión puede hacer, porque se trata de dotar al público de la información que necesita para resolver problemas. 

No creo que nadie pueda imaginar que este conflicto se resolverá por sí solo sin algún avance hacia el entendimiento mutuo, y no creo que eso suceda a menos que haya medios independientes que intenten ayudar a cada lado a comprender al otro. Eso es lo que estamos tratando de hacer.

P. Este es un año de elecciones. No sólo en Estados Unidos sino también en México, India y la Unión Europea. ¿Hay algo que los periodistas deban hacer de forma diferente cuando cubren a un candidato autoritario?

R. Mi respuesta será [que deben hacer] periodismo independiente y diría que hay un riesgo en dos enfoques diferentes en cada extremo.

Por un lado, existe el riesgo de que vuelva a aparecer el viejo modelo de que la verdad está en el medio. Y si somos honestos, algunas de las críticas a los principales medios por ser demasiado eufemísticos y aparentemente imparciales en su cobertura son justas. La verdad no siempre está en el medio y una de las mejores cosas que surgen de las transformaciones digitales en los medios es un estilo de escritura mucho más directo y sencillo.

Por otro lado, existe el riesgo de que los medios se inclinen por convertirse en la oposición a estos candidatos, que se involucren emocionalmente y traten de socavarlos en lugar de ayudar al público a comprender sus políticas, sus antecedentes y las posibles preocupaciones que pueden plantear, cómo desafían normas, cómo desafían las convenciones democráticas...

Para mí, el camino a seguir es transmitir esto de manera plena y justa, y hacerlo sin complejos y con un lenguaje claro siendo muy conscientes de que hacerlo puede llevar a algunas personas a no encontrarlo demasiado creíble.

Por ejemplo, en mi país hay un número desproporcionado de votantes conservadores que no confiarán en ninguna fuente que diga que Joe Biden fue el legítimo ganador de las elecciones presidenciales de 2020, y no podemos intentar ganarnos a esa gente cambiando nuestro lenguaje. Estamos afirmando la verdad plena y claramente, pero también lo hacemos de una manera carente de emociones. No somos ni la oposición ni el perro faldero de nadie.

Vamos a seguir informando de forma íntegra y justa, no sólo sobre Donald Trump sino también sobre el presidente Joe Biden. Es un presidente históricamente impopular y el hombre de mayor edad en ocupar este cargo. Hemos informado extensamente sobre ambas realidades y a la Casa Blanca le ha molestado de forma extrema.

No estamos diciendo que esto sea lo mismo que los cinco casos judiciales de Trump o que sean asuntos similares. Son diferentes. Pero ambas cosas son ciertas y el público necesita saber ambas cosas. Y si estás exagerando una de las dos cosas o restando importancia a la otra, ninguna de las partes tiene motivos para confiar en ti a largo plazo.

P. Ha escrito que ha mantenido su sección de opinión "intencionalmente pequeña", menos prominente en su portada digital y con un diseño bien diferenciado del de las noticias. Pero no dejo de ver en redes sociales quejas sobre artículos controvertidos. Por supuesto, el Times tiene el compromiso de publicar artículos "de todos los matices de opinión". Pero, ¿cómo establecen ustedes los límites de lo que se incluye en sus páginas de opinión?

R. Va a ser imposible articular una línea exacta. Es un desafío, y lo más importante es contar con editores en quienes confiamos para tomar esa decisión, personas que aportan décadas de trabajo y un gran criterio a estas cuestiones y que se aseguran de que esos juicios no se hacen de manera arbitraria sino de manera basada en principios y de forma coherente.

Nuestros editores están mucho más interesados ​​en explorar ideas que en publicar polémicas políticas. No permitimos ataques ad hominem. Necesitamos que los argumentos estén respaldados por hechos y se presenten de buena fe.

Por supuesto, evaluar todas esas cosas es el desafío, y por eso creo que es tan importante que nuestra profesión cuente con profesionales. Por eso siempre fui escéptico ante la noción de periodismo ciudadano. Reportear es una profesión, y el criterio que se construye en esa profesión importa al tomar estas decisiones.

P. Pero usted y yo somos reporteros. Ambos sabemos que informar de los hechos es lo que de verdad importa. ¿Qué sentido tiene tener una sección de opinión en 2024?

R. Como usted dice, yo vengo del mundo del reporterismo, y es mi primer amor y el más importante, y el corazón de lo que hacemos en el Times. Mientras muchos medios reducían el número de reporteros sobre el terreno, el New York Times contrató un número histórico de personas que hacen ese tipo de trabajo, y es una de las cosas de las que más orgulloso estoy.

Como usted señaló, movimos la opinión hacia abajo en la portada digital porque creemos que Internet es un entorno diseñado para facilitar el flujo de opiniones, pero en el que las noticias no siempre encuentran su audiencia, sobre todo en los temas aburridos pero importantes sobre los que sentimos el compromiso de escribir. Por eso, estamos haciendo que las noticias estén aún más en el centro de nuestra portada digital. 

En cuanto a las opiniones, las estamos etiquetando de forma mucho más clara. No nos importa que esto haga que menos personas pinchen en ellas. Queremos dejar claro que el periodismo de opinión es algo diferente. Pero ¿por qué todavía tiene valor? Porque es muy útil poder sentarse y leer de forma profunda, no sólo con un entrecomillado en una historia, el argumento de forma más completa y cuidadosa de alguien que no piensa como tú. También es útil hacerlo con alguien que piensa como tú porque a veces te ayuda a afilar tu propio pensamiento.

Tener un lugar donde encontrar argumentos que desmientan tu punto de vista es una de las cosas más raras en la sociedad en este momento. Un lugar donde se escucha a las personas con amplitud y con profundidad. Por eso, una gran sección de opinión desde luego que promueve nuestra misión periodística central de ayudar a las personas a comprender el mundo, y lo hace con el mismo compromiso con la independencia. Es sólo que lo hace de forma agregada y no en cada uno de los artículos.

P. El Times ha presentado una demanda contra Microsoft y OpenAI, y no voy a preguntar sobre eso porque usted no podrá hablar de ello. Pero me gustaría saber más sobre cómo ve la inteligencia artificial generativa.

R. Esta tecnología ofrece un gran potencial para el mundo y para la profesión del periodismo, pero también ofrece un riesgo real. Como sector, debemos preocuparnos por estos riesgos. No podemos permitir un mundo en el que desaparezca nuestro derecho a cobrar por un trabajo en el que gastamos dinero y que requiere tiempo y atención y a menudo riesgos. No podemos permitir un mundo en el que desaparezca el derecho de un medio a tener una relación directa con la audiencia de ese mismo trabajo. Eso es importante y espero que todo el sector se esté tomando esto muy en serio.

Pero la tecnología se puede utilizar de muchas formas, y estoy entusiasmado con muchas de las formas en que podemos utilizar la IA en el New York Times. ¿Nos imaginamos un mundo en el que cada artículo que producimos se pueda traducir a todos los idiomas de la Tierra? Podemos imaginarlo y es emocionante. ¿Nos imaginamos un mundo en el que cada artículo que escribimos se convierta automáticamente en audio y cada podcast que hagamos se convierta automáticamente en texto? Podemos imaginarlo y es emocionante. Esto hará que nuestro periodismo sea más accesible que nunca para más personas.

Como alguien que todavía se considera en el fondo un reportero, mi mente se centra en las formas emocionantes en las que la IA podría ayudar a los reporteros a mejorar sus propias historias. Le daré un ejemplo que me maravilló.

¿Recuerda usted el globo espía chino que provocó una tormenta internacional? Seguimos todo el camino del globo desde el punto de lanzamiento para ver qué pasó. Los chinos lo negaban, Estados Unidos hacía acusaciones, y queríamos llegar a los hechos. Así que subimos decenas de miles de imágenes satelitales y entrenamos a la IA para que reconociera el globo al detectar su reflejo en el Océano Pacífico.

Éste es un trabajo que nunca podríamos haber hecho manualmente. Pero, lo que es más importante, no nos limitamos a publicar eso. Estas imágenes analizadas por IA fueron luego revisadas por humanos, periodistas profesionales con los más altos estándares, y mostramos este viaje. Para mí, eso es lo emocionante.

Hace tres años, apuesto a que la CIA era la única organización en el mundo que podría haber hecho ese tipo de trabajo. Ahora un grupo de periodistas en el segundo piso de este edificio pudo hacerlo. Ese es el tipo de cosas que más me emocionan.

Pero espero que haya escuchado usted una palabra en particular, que es “humano”. Nuestra industria haría bien en recordar que, en una era en la que la IA empeora el tipo de crisis de confianza en los entornos digitales, nuestra ventaja es que somos empresas dirigidas por expertos humanos, donde los periodistas cuentan con el respaldo de los mejores editores, y los editores tienen detrás los más estándares más altos. Necesitamos asegurarnos de que estas herramientas siempre funcionan para nosotros y de que ponemos nuestro nombre en el resultado, en lugar de dejarlas a su aire sin más como hemos visto en algunos lugares.

P. ¿Teme usted una nueva ronda de disrupción impulsada por empresas que aprovechan la IA para crear una nueva generación de agregadores de noticias?

R. Usted empezó esta entrevista preguntando sobre el Innovation Report, y una de mis principales lecciones de aquel proceso es: nunca te acomodes. Siempre debemos asumir que el mundo está conspirando para acabar con los medios y que tendremos que mover cielo y tierra para superar esas fuerzas y abrir un camino hacia el periodismo de calidad.

Me preocupan mucho esas cosas porque sólo si uno se preocupa por ellas puede evitar que sucedan.

Este es un periodo en el que el futuro de nuestro sector y la disciplina profesional del periodismo independiente son realmente frágiles, y vamos a necesitar hacer todo lo posible para garantizar que sobrevivan y prosperen.

P. ¿Por qué le gustaría que le recordaran?

R. Mi objetivo general es bastante sencillo: entregar a mi sucesor un New York Times que sea incluso más fuerte que el que encontré cuando tomé las riendas.

Eso significa construir una redacción más grande y ambiciosa; construir un negocio más grande y resistente; y hacer todo esto cumpliendo con el compromiso continuo de mi familia de proteger la independencia editorial y la integridad del Times.

Obviamente, lograr todo eso no es poca cosa en esta era por los gigantescos desafíos que afronta nuestro sector y por la creciente presión sobre el periodismo independiente. Pero hemos pasado una década desafiando las probabilidades, y mis colegas y yo estamos decididos a hacer todo lo que esté a nuestro alcance para garantizar que sigamos haciéndolo.